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Qual a melhor estrutura organizacional para a minha empresa crescer?

Obrigações Tributárias

  • 31/Março/2020 – 3ª Feira.
  • IOF | Imposto sobre Operações Financeiras.
  • COFINS/PIS-PASEP | Retenção na Fonte – Autopeças.
  • IRPJ/CSL | Imposto de Renda Pessoa Jurídica e da Contribuição Social sobre o Lucro | Apuração mensal.
  • IRPJ/CSL | Imposto de Renda Pessoa Jurídica e da Contribuição Social sobre o Lucro | Apuração trimestral.
  • IRPJ/CSL - Lucro real anual - Saldo de 2019.
  • IRPJ | Imposto de Renda Pessoa Jurídica | Renda variável.
  • IRPJ/Simples Nacional | Ganho de Capital na alienação de Ativos.
  • IRPF | Imposto de Renda Pessoa Física.
  • REFIS/PAES | Programa de Recuperação Fiscal.
  • REFIS | Programa de Recuperação Fiscal.
  • Previdência Social (INSS) | Programa de Modernização da Gestão e de Responsabilidade Fiscal do Futebol Brasileiro | Profut | Parcelamento de débitos junto à RFB e à PGFN.
  • Previdência Social (INSS) | Programa de Recuperação Previdenciária dos Empregadores Domésticos - Redom (Parcelamento de débitos em nome do empregado e do empregador domésticos junto à PGFN e à RFB).
  • DOI | Declaração de Operações Imobiliárias.
  • DME | Declaração de Operações Liquidadas com Moeda em Espécie.
  • Operações com criptoativos.
  • Programa bienal de segurança e medicina do trabalho.
  • Declaração de Benefícios Fiscais (DBF).
  • Declaração de Transferência de Titularidade de Ações (DTTA).
  • Declaração de Informações Socioeconômicas e Fiscais (Defis).
  • Informações prestadas pelas entidades de previdência complementar, sociedades seguradoras e administradoras de Fapi
  • Declaração de Rendimentos Pagos a Consultores por Organismos Internacionais (Derc).

Indicadores Econômicos

Moedas - 27/03/2020 15:52:48
  • Nome
  • Compra
  • Venda
  • Dólar Comercial
  • 5,021
  • 5,023
  • Dólar Paralelo
  • 4,370
  • 5,100
  • Dólar Turismo
  • 5,000
  • 5,300
  • Euro
  • 5,537
  • 5,541
  • Iene
  • 0,046
  • 0,046
  • Franco
  • 5,212
  • 5,216
  • Libra
  • 6,094
  • 6,097
  • Ouro
  • 261,110
  •  
Mensal - 04/03/2020
  • Índices
  • Jan/20
  • Dez/19
  • Inpc/Ibge
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  • 1,22
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  • Ipc/Fgv
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  • Igp-m/Fgv
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  • Igp-di/Fgv
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  • Selic
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  • 0,37
  • Poupança
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  • 0,05
  • TJLP
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  • TR
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Se a estrutura organizacional é reflexo da visão de mundo do empreendedor, como mudar o próprio mindset para estruturar uma empresa pronta para crescer?
É interessante como somos iludidos a pensar que mudar a estrutura organizacional pode resolver todos os nossos problemas. Lembro-me de quando um empreendedor me procurou com a tradicional demanda:
“Preciso crescer e a forma como estou estruturado hoje não me permite fazer isso.”
No fundo, ele estava certo: a forma como ele estava estruturado nunca permitiria à sua empresa crescer como gostaria. Até porque, diferentemente dos tradicionais “amigogramas” ou “personogramas” de empreendedores que estava acostumado a ver, a empresa dele estava até que bem organizada. As estruturas de suporte — como Finanças, RH e Jurídico — eram bem definidas, assim como Vendas, Marketing, Logística e Produção.

MAS NO FINAL, SEGUNDO ELE, NADA FUNCIONAVA.
Logo após as primeiras perguntas ficou claro que o que ele estava procurando era alguém — no caso eu — que validasse o que estava na sua mente, um novo “personograma”. Ele aceitou a dica de outro empreendedor e acabou estruturando sua empresa de acordo com as tradicionais práticas de gestão, sem olhar para a transformação pessoal que seria necessária para ele mesmo aceitar as mudanças.

O QUE ACONTECEU? A EMPRESA QUASE PAROU DE FUNCIONAR.
A cultura de empresas geridas por empreendedores é um reflexo de suas personalidades e visão de mundo. E as estruturas organizacionais, normalmente, também são consequências dessa visão.
Nas mentorias que participo, sempre peço para visitar a empresa e conversar com as pessoas para entender a estrutura in loco.
Para mim, essa sempre foi a melhor forma de compreender não só o negócio, mas de mergulhar no mundo interior do empreendedor.
O que eu via, geralmente, era uma projeção de como o empreendedor via o mundo, enxergava o seu negócio e se organizava para dar certo. Até então, tudo o que era prioridade, os detalhes e “insights” que transformavam as empresas em algo único, levavam esses empreendedores a chegar onde estão, porém, não os ajudariam a partir para um novo estágio de crescimento.
Entender essa realidade é o ponto-chave para pensar a estrutura desse tipo de organização.
Como sua personalidade e maneira de ver o mundo estão intrinsecamente associadas à forma como a empresa funciona, rompê-la significa romper com a estrutura psicológica do empreendedor que se vê na sua criação.
Como no caso acima, mover uma organização para uma estrutura padrão de mercado traz consigo o risco de quebrar a lógica do empreendedor e, mais do que isso, põe em risco elementos que trazem diferenciação para a empresa — que foram definidos e organizados de acordo com o processo interior do empreendedor e não estão explícitos em processos, como no caso de uma empresa estabelecida e mais madura.
Estabelecer uma estrutura organizacional, nesse caso, significa compreender como seu criador a organizou ao longo do tempo, agregando conceitos de gestão já provados, mas que respeitem ou melhorem a intenção do que foi criado .
Não é uma tarefa tão simples e requer alguma experiência com organizações. Mas seguem algumas dicas que podem ser úteis quando você estiver enfrentando um desafio parecido:
Primeiro, compreenda o negócio sob a ótica do empreendedor.
Se você é o empreendedor, peça ajuda a profissionais e consultores para gastarem um tempo entendendo seu negócio e depois o explicando para você.  Empreendedores sabem intuitivamente detalhes relevantes de como operam, mas têm dificuldade de explicitá-los. Por isso, pessoas não próximas podem ajudá-los bastante a explicar e enxergar suas próprias criações.
Desenhe o que existe hoje.
Ou peça para desenharem, se você é o empreendedor, a estrutura organizacional que está atualmente funcionando e que explica a lógica de como a organização opera. Não se preocupe com o que virá, usualmente é uma loucura.
Conte essa história.
Ou peça para contarem, se você for o empreendedor, como se fosse uma estória, a lógica do negócio, usando o organograma que foi desenhado. Esse geralmente é um momento de revelações em que, muitas vezes, o próprio empreendedor percebe falhas e equívocos e tem insights, favorecendo o resto do trabalho.
Se a explicação fizer sentido para todos, estamos no caminho certo.
Comece, então, a mapear:
Os pontos críticos: aqueles que merecem atenção para manter os diferenciais da empresa e que fizeram ela ser o que é; ou que são gargalos de crescimento e que estejam subdimensionados no sistema;
Áreas convergentes: áreas que requerem habilidades semelhantes ou que lidam com um mesmo público e que, normalmente, operam de forma diferente.
Comece a desenhar uma nova estrutura que :
Contenha o roteiro definido acima
Inclua os insights já acolhidos pelos empreendedores que estão à frente do negócio:
Inclua práticas de gestão bem-sucedidas e que possam impulsionar os diferenciais e reduzir gargalos;
E que possa ser convertido em processos, com claras definições de responsabilidade e indicadores de performance.
Fique atento para entender que partes da estrutura terão uma transição mais difícil e quais são os pontos que exigirão mudanças de hábitos do empreendedor (e da turma operando atualmente que também lutará para manter o status quo).
No final, a estrutura organizacional deve fazer sentido para o empreendedor. Ele tem que sentir que a estória original está ali e ter consciência do que requer mudança de seus hábitos e dos da sua equipe. Uma outra conversa é como fazer essa estrutura funcionar da forma como elaborada. Mudanças são bem conhecidas pela resistência que trazem para aceitá-las. Papo para um outro artigo. Até a próxima!

fonte: endeavor.org.br

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